ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 133 (شهریور 1391)

چگونه یک ارائه دهنده خدمات پزشکی با ریسک های جهانی شدن مواجه می شود.
ده سال پیش، سازمان بین المللی پزشکی جان هاپکینز (که من مدیرعامل آن هستم) برای ساخت و راه اندازی پیشرفته ترین مرکز پزشکی به یک موسسه خیریه در استانبول ترکیه با نام آنادولو پیوست. موفقیت پروژه به گماردن مدیران شایسته بستگی داشت: مدیرانی که صاحب تجربه در زمینه مشکلات عملیاتی و پزشکی بیمارستان های پیشرو باشند. هاپکینز آماده بود آن ها را از میان مدیران خود انتخاب و منصوب کند، اما قوانین ترکیه مدیریت غیرترک ها بر بیمارستان ها را ممنوع کرده بود. در عین حال، پیداکردن یک مدیر ترک واجدشرایط غیرممکن می نمود. چگونه می توانستیم پروژه ای عظیم و پیچیده را در کشوری مدیریت کنیم که مانع استخدام افراد مناسب برای نقش های کلیدی رهبری می شد؟
این مشکلی است که مدیرعامل یک سازمان پزشکی کم تر انتظار مواجهه با آن را دارد. اما مشکلاتی از این دست، واقعیت بازار جهانی امروز هستند. هم چنان که اقتصادهای در حال توسعه از نردبان صنعتی شدن بالا می روند، نیاز آن ها برای خدمات پیشرفته و باارزش نیز بیش تر می شود. اما معمولا تعداد کمی از رهبران داخلی کسب وکار، تخصص لازم را برای تامین سرمایه، رسانه، فناوری اطلاعات و دیگر خدمات لازم دارند. به این دلیل دولت ها و بنگاه های این کشورها به طور فزاینده ای به دنبال مشارکت با شرکت های برتر آمریکایی و اروپایی هستند. جی.پی مورگان و اتحادیه بانک هند، دریم ورکس و چاینامدیاکپیتال یا گوگل و یو.او.ال باسکا در برزیل مثال هایی از این دست هستند. برای شریک خارجی هم، همکاری با نهادهای محلی، ورود به بازاری با فرصت های رشد قابل توجه را آسان می کند.
اما این شراکت ها، مانند آن چه هاپکینز تجربه کرد، می توانند به کابوس تبدیل شوند. هاپکینز پانزده سال در پروژه های مختلفی کار کرده بود: از درمانگاه ها تا بیمارستان ها و موسسات آموزشی پزشکی بزرگ و مراکز تحقیقاتی در بسیاری کشور ها از جمله شیلی، لبنان، پاناما، سنگاپور و ترکیه. می بینیم بسیاری از این تلاش ها به دلایل مختلف، به طور کامل یا تا حدی به هدر رفتند. ما از این چالش ها و شکست های زودهنگام، مدلی بسیار انعطاف پذیربرای همکاری ایجاد کردیم که ما را به سمت موفقیت های مهم هدایت می کند و قابلیت رشد کسب و کارمان را با نرخی بسیار فراتر از کل بازار پزشکی آمریکا فراهم می کند.

آمریکا و ژاپن حتا بعد از دهه ها همکاری تجاری و سیاسی هم چنان در رابطه با مفهوم ساده «عذرخواهی» سرگردانند. به نظر می رسد هیچ کدام به طور کامل آن چه دیگری می خواهد یا انتظار دارد را درک نمی کند. برای مثال، در سال 2010 و بعد از گزارش های گسترده مبنی بر کارکرد نادرست سیستم گاز خودروی ترکیبی پریوس، عذرخواهی افراطی آکیو تویودا، مدیرعامل تویوتا، بیش تر آمریکاییان را راضی نکرد. ژاپن هم وقتی فرمانده زیردریایی آمریکاییbristle bristle بعد از واژگونی و غرق کردن قایق ماهیگیری ژاپنی در هاوایی در سال 2001 فوری عذرخواهی نکرد بسیار عصبانی شد.
سردرگمی در رابطه با مفهوم «متاسفم» و موقعیت مناسب استفاده از آن، فراتر از ارتباط این دو کشور است. به نظر می رسد در نهایت همه فرهنگ ها قواعد نانوشته مخصوص به خودشان را دارند. پژوهشگران دیگری متوجه شدند که در هند عذرخواهی خیلی کم تر از ژاپن عمومیت دارد. یا در هنگ کنگ عذرخواهی بسیار رایج است و تبدیل به رسم و تشریفات شده و بسیاری از مردم به این کار عادت کرده اند.
یافته های پژوهش ما نشان می دهند مسئله اصلی، تفاوت در ادراک از شماتت پذیری است: آمریکاییان عذرخواهی را به مثابه پذیرش اشتباه می بینند، در حالی که ژاپنی ها آن را اشتیاق برای ترمیم ارتباط آسیب دیده تلقی می کنند، بدون آن که حسی از پذیرش شماتت وجود داشته باشد. هم چنین دریافتیم این تفاوت چه قدر روی سودمندی عذرخواهی تاثیر می گذارد.
طبق نظرسنجی اولیه ما میان دانشجویان آمریکایی و ژاپنی، بسیار محتمل است دانشجویان آمریکایی بگویند عذرخواهی مستقیم دلالت بر گناهکاری دارد و دانشجویان ژاپنی حتا اگر به شخصه مسئول آن چه روی داده نباشند، عذرخواهی کنند. شاید به همین دلیل دانشجویان ژاپنی بیش تر عذرخواهی می کنند. ژاپنی ها به طور میانگین 11.05 عذرخواهی در هفته گذشته را به خاطر داشتند، در حالی که دانشجویان آمریکایی تنها 4.51 مورد را.

وقتی کارول در سال 2007 بر مسند مدیرعاملی انگلوامریکن نشست، شرکت در پنج سال اخیر شاهد مرگ دویست کارگر بود. بعضی از کارکنان قدیمی شرکت سرسختانه معتقد بودند مرگ ومیر در چنین شرکت بزرگی با توجه به ماهیت کار اجتناب ناپذیر است. اما کارول این فرضیه را از اساس قبول نداشت. او از عملیات شرکت در استرالیا، شیلی، کلمبیا، ونزوئلا و آفریقای جنوبی بازدید کرد. کسب وکار پلاتین آفریقای جنوبی از نظر ایمنی بدترین سابقه را داشت. اما گفت وگوی کارول با مدیران محلی نتیجه خوبی در پی نداشت. بلافاصله بعد از بازدید او، یک کارگر دیگر نیز کشته شد.
اوضاع به همین منوال بود. او دستور داد بزرگ ترین معدن پلاتین جهان با سی هزار کارگر بی درنگ تعطیل شود. برنامه های آموزشی فشرده آغاز شدند و از سال 2008 به بعد، سه هزار رهبر و دوازده هزار مدیر عملیاتی، ناظر و کارگرآموزش دیدند.
کارول یک ائتلاف سه جانبه بین وزارت منابع طبیعی و اتحادیه کارگری ملیایجاد کرد تا به بررسی بهترین کارکردهای جهانی پرداخته و توصیه ارائهدهد. او میزان مرگ ومیر در انگلوامریکن را تا سال 2011 به میزان 62 درصد کاهش داد و زمان هدررفته به دلیل بروز صدمات را نیز تا نصف کاهش داد.

با مدیریت ریسک،بیش از حد به عنوان موضوعی تکلیفی برخورد شده که با وضع قواعد بسیار و اطمینان یافتن از رعایت آن ها توسط کارکنان برطرف می شود. البته بسیاری از این قواعد معقول هستند و می توانند برخی از ریسک هایی را کاهش دهند که به طور جدی به شرکت صدمه می زنند. ولی مدیریت ریسک بر مبنای قواعد، احتمال یا تاثیر فاجعه ای مانند نشت نفت در خلیج مکزیک را کاهش نمی دهد. هم چنان که در مورد سقوط بسیاری از نهادهای مالی طی بحران اعتباری سال های 2008- 2007 کاری از پیش نبرد.
در این مقاله، رابرت کاپلان و آنت مایکس یک طبقه بندی از ریسک ارائه می دهند که مدیران را قادر می سازد تفاوت های کیفی ریسک های مختلف پیش روی سازمان ها را درک کنند. ریسک های قابل اجتناب از درون سازمان ناشی می شوند، قابل کنترل هستند و باید از بین بروندیا از آن ها اجتناب شود. اعمال غیرمجاز، غیراخلاقی یا نامناسب کارکنان و مدیران و خطرات ناشی از به هم ریختن روال عادی فرایندهای عملیاتی، مثال هایی از این ریسک ها هستند. ریسک های استراتژی آن هایی هستند که شرکت به امید کسب بازده بیش تر از استراتژی خود، داوطلبانه پذیرای آن ها می شود. ریسک های بیرونی از رویدادهای خارج از شرکت نشات می گیرند و فراتر از حوزه کنترل و تاثیرشرکت هستند. فاجعه های طبیعی و سیاسی و نیز تغییرات عظیم اقتصاد کلان منابع چنین ریسک هایی هستند. رویدادهای ریسک از هر یک از این طبقات می توانند برای استراتژی شرکت یا حتا بقای آن مهلک باشند.
شرکت ها باید فرایندهای مدیریت ریسک خود را با شکل های متفاوت ریسک متناسب سازند. یک رویکرد مبتنی بر قواعد می تواند برای مدیریت ریسک های قابل اجتناب موثر باشد، در حالی که ریسک های استرات‍ژی نیازمند رویکرد اساسا متفاوتی بر پایه بحث های روشن و آزادانه پیرامون ریسک هستند. برای پیش بینی و کاهش تاثیرات ریسک های بزرگبیرونی، شرکت ها می توانند از ابزارهایی مانند جنگ بازی و تحلیل سناریو استفاده کنند.

جابه جایی های مدیریتی اندکی وجود دارند که دشوارتر از انتقال یک رهبر حوزه تخصصی به رهبری کل بنگاه برای نخستین بار باشند. دامنه و پیچیدگی این شغل به طور چشمگیری افزایش می یابد، به گونه ای که می تواند باعث شود مدیران به حس فرسودگی و عدم اطمینان دچار شوند. قرار گرفتن در راس به راستی دشوار است. اما دقیقا چه قدر؟ مایکل واتکینز، کارشناس جابه جایی شغلی، تصمیم گرفت این پرسش را طی مصاحبه های گسترده با مربیان رهبری، متخصصان منابع انسانی و روسای جدید واحدها بررسی کند.
وی دریافت که در چنین نقطه عطفی، مدیران باید یک سلسله چرخش های دشوار را در تمرکز و مهارت های رهبری خود اعمال کنند. واتکینز آن ها را هفت چرخش تکان دهنده می خواند. تازه رهبران بنگاه ها بایستی از متخصص بودن به همه چیزدانی روی آورند؛ از تحلیل داده ها به تلفیق دانش حاصل از منابع چندگانه؛ و از اجرای تاکتیک ها به تدوین راهبردها. هم چنین لازم است خود را از بنا به معمار سازمان، از مشکل گشا به تکلیف کننده و از سرباز مشتاق پیروزی در رقابت به دیپلمات هایی تبدیل کنند که با طیف کامل ذینفعان سر و کار دارند. دست آخر، رهبران باید از کنج ها خارج شده و به حضور در صحنه مرکزی زیر همه نورافکن ها خو بگیرند.
مدیران برای انجام این انتقال ناگزیرند به سرعت توانایی های تازه ای را کسب کنند. هرچند نیز آن چه ایشان را به راس رسانده ممکن است دیگر کافی نباشد، اما گام هایی هست که ایشان و سازمان متبوعشان می توانند جهت آمادگی آن ها برای موفقیت بردارند.

فناوری های جدید و جهانی شدن، استفاده از مدیریت دستوری کنترلی و ارتباطات بالابه پایین ناشی از آن را به شدت کاهش داده اند. در این پروژه تحقیقاتی که به تازگی انجام شده، نویسندگان مقاله به این نتیجه رسیده اند که رهبران می توانند با صحبت کردن با کارکنان به جای فقط دستوردادن، به تقویت انعطاف پذیری عملیاتی، مشارکت کارکنان و هم سوسازی دقیق آن ها با استراتژی شرکت کمک کنند.
گرویسبرگ و اسلایند، چهار عنصر را در گفتمان سازمانی شناسایی کرده اند که ویژگی های اساسی گفتمان را نشان می دهند: صمیمیت، تعامل، جامعیت و هدفمندی.
صمیمیت، تمرکز را از جریان اطلاعاتی بالابه پایین برداشته و به سمت تبادل نظرها از پایین به بالا سوق می دهد. گفتمان های پایین به بالا کم تر سازماندهی می شوند و بیش تر اتفاقی هستند. بیش تر از آن هم که ماهیت آن دستوری باشد، پرسش و پاسخی است.
تعامل شامل اجتناب از سادگی سخن گفتن یک طرفه و پذیرفتن موارد پیش بینی نشده در مکالمه دوسویه است. رسانه های سنتی یک سویه (که بیش تر به صورت مکتوب اطلاعات را منتشر می کنند) جای خود را به رسانه های اجتماعی داده اند که توسط تفکر اجتماعی حمایت می شود.
جامعیت سبب می شود کارکنان به مشارکت کنندگان تمام و کمال در گفتمان ها بدل شوند و این فرصت به آن ها داده شود که نظراتشان را اغلب از طریق مجاری سازمانی منتقل کنند. در این وضعیت، کارکنان به تولید محتوای سازمانی پرداخته و به عنوان سفیران، رهبران فکری و راویان شرکت عمل می کنند.
هدفمندی سبب می شود رهبران و کارکنان در جریان بحث و تبادل نظر، اقداماتی را شناسایی کنند که با استراتژی های شرکت هم سو و هم جهت هستند.

اکنون نوعی از محتوای شخصی شده را انتظار داریم که برای مثال، به طور روزمره توسط فروشنده های برخط (آنلاین) و خدمات خبری ارائه می شود. اما برنامه رایج توسعه رهبری هنوز رویکرد فرمول گونه و تک اندازه را اتخاذ می کند و به ندرت هم اتفاق می افتد که تکنیکی برتر از یک رهبر به طور اثربخش به دیگران منتقل شود. فردی که تلاش می کند عملی را از یک رهبر با سبکی متفاوت اقتباس کند، معمولا غیرطبیعی و عجیب (رهبر ساختگی) به نظر می رسد.
کارهای شگرف هتل های هیلتون و سایر سازمان ها نشان می دهند چگونه شرکت ها می توانند از مدل الگوریتمی برای ارائه توصیه های آموزشی خاص و متناسب با سبک هر فرد استفاده کنند. این کار یک فرایند پنج مرحله ای است: نخست، شرکت باید ابزاری را انتخاب کند که نوع سبک رهبری فرد را مشخص می کند. دوم، باید بهترین رهبرانش را ارزیابی کند و سوم، درباره تکنیک هایشان با آن ها مصاحبه کند. چهارم، باید از مدل الگوریتمی برای ارائه توصیه های برگرفته از آن تکنیک ها برای رهبران در حال توسعه مشابه استفاده کند. پنجم، برای بهبود محتوا و هدف توصیه ها باید سیستم را با واکنش های کاربر به صورت پویا هوشمند سازد.
قدرت چنین سیستمی (بسیار سفارشی، مبتنی بر اشتراک گذاری همتایان و تکامل مستمر) به زودی مدل های اصلی توسعه رهبری را دگرگون خواهد کرد. چنین سیستمی به ناچار به تمام سازمان ها رسوخ خواهد کرد تا این که در جایی بهترین توصیه های رهبری از همه جا گردآوری و ذخیره شده و بر مبنای بهترین تناسب فردی توزیع شوند.

مشکلات حاکمیتی بانک های بزرگ هم چنان ادامه دارد و ریسک هایی چشمگیری را نه فقط به خودشان، بلکه بر کل اقتصاد تحمیل می کند.
نویسنده (مدیر ارشد سابق بانک های آمریکا و سیتی گروپ) می نویسد، حکمرانی موثر بر بانک های بزرگ برای هیات مدیره ها بسیار پیچیده شده است. اعضای هیات مدیره نیازمند روش های ساده ای برای گذر از این پیچیدگی هستند و کراوچک چهار پیشنهاد ارائه می دهد:پرداخت به مدیران ارشد از محل بدهی بانک به جای فقط سهام و اختیار خرید سهام برای دادن انگیزه بیش تر به آن ها برای دغدغه بیش تر راجع به ریسک.
پرداخت سود سهام به عنوان درصدی از درآمد به جای مبلغی ثابت، برای حفاظت از سرمایه در مواقع رکود.
نادیده گرفتن خالص درآمد بهره به هنگام ارزیابی عملکرد بانک و بذل توجه بیش تر به شاخص های رضایت مشتری.
تمرکز توجه هیات مدیره بر بخش های کسب وکاری که بیش تری حجم سرمایه را مورد استفاده قرار می دهند و نه همان طور که اکنون مرسوم است، بر بخش های مشکل آفرین کسب وکار.

زمانی که مدیرعامل شرکت بین المللی هلندی انگلیسی یونیلیور را در ژانویه 2009 شد، نخستین تجربه مدیرعاملی او بود. به نظرنمی رسد این امر مانع او شده باشد: از آن زمان، یونیلیور را به یکی از نوآورترین شرکت ها در دنیا تبدیل کرده است. علاوه بر متوقف کردن ارائهپیش بینی های درآمدی و گزارش های فصلی (در اولین روز کاریش به عنوان مدیرعامل)، طرحی را برای دوبرابر کردن درآمد شرکت تا سال 2020 هم زمان با نصف کردن اثرات زیست محیطی ارائه کرد. او تصدیق می کند که این ها به راستی «اهداف متهورانه ای هستند و هیچ کس تاکنون چنین تعهدات اجتماعی برای خود ایجاد نکرده و هیچ کس تاکنون به چیزی مانند آن دست نیافته است.»پولمن معتقد است ابتکارهایش ارزش های شرکت را پایه گذاری می کنند: سلامتی و بهداشت را ارتقا می بخشد و به روش های دیگرنیز برای جامعهمنفعت دارد. با آن که او به نظام سرمایه داری اعتقاد قلبی دارد، فکرمی کند این سیستم به انجام اصلاحاتی از طریق سرمایه گذاری با لحاظ کردن مسئولیت اجتماعی نیاز دارد. «برنامه زندگی پایدار یونیلیور» نه تنها اهداف جاه طلبانه ای را تعیین کرده، بلکه معیارهایی تفصیلی نیز برای اندازه گیری میزان رسیدن به آن ها برقرار می کند. حذف گزارش های فصلی به این شرکت اجازه داده تمرکز بیش تری بر برنامه های بلندمدت داشته باشد و تغییرات در سیستم جبران خدمت نیز از آن پشتیبانی می کند.
در این مصاحبه ویراسته با سردبیر اچ.بی.آر، پولمن درباره مخاطره پذیری، جذب سرمایه گذارانی که از طرح یونیلیور حمایت می کنند (صندوق های تامینی به عنوان سرمایه گذار قابل قبول نیستند) و چرایی در دست گرفتن کنترل اوضاعتوسط مصرف کنندگان صحبت می کند.